Информационные составляющие антикризисного менеджмента.
Во-вторых, следует провести анализ портфеля продукции фирмы.
Такой анализ предполагает осуществление следующих этапов:
· определение иерархии уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне фирмы;
· фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа хозяйственного портфеля;
· определение параметров матриц анализа портфеля продукции с тем, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ;
· измерение силы бизнеса, для чего могут быть использованы следующие переменные: для рынка, рост доли рынка, доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство по качеству или другие характеристики, например, издержки, прибыль, важность по отношению к лидеру;
· сбор и анализ данных, проводимые по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов, характера и степени риска и т.п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме; ресурсы и квалификация кадров;
· построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и, соответственно, по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы;
· разработка динамики изменения матриц с целью уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению стоящих перед фирмой целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество видов деятельности в привлекательных отраслях; порождает ли портфель вопросы и неясности; дает ли портфель достаточное поступление прибыли; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле видов деятельности, слабых в смысле конкуренции.
В-третьих, необходимо выбрать собственно антикризисную стратегию. Этот выбор делается на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы: сильных сторон отрасли и сильных сторон фирмы; целей фирмы; интересов и отношений высшего руководства фирмы; финансовых ресурсов фирмы; квалификации ее работников; обязательств фирмы по предыдущим стратегиям; степени зависимости от внешней среду; временного фактора, ибо возможности и угрозы для фирмы, а также планируемые в связи с реализацией антикризисной стратегии изменения на фирме всегда имеют временные границы.
Основной критерий оценки выбранной антикризисной стратегии – вероятность достижения поставленных целей. Здесь помимо основного существуют дополнительные критерии: соответствие стратегии состоянию и требованиям окружения, т.е. оценивается, насколько она увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения фирмы, в какой степени учтены факторы динамики рыка и приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.; соответствие стратегии потенциалу и возможностям фирмы; приемлемость риска, заложенного в стратегии, т.к. оценивается оправданность риска по трем направлениям – реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии, к каким негативным последствиям для фирмы может привести ее провал, оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь.