Доходы работника за вычетом

тивность и простота.

Система вознаграждения должна быть хорошо понятна каждому сотруднику организации (и противном случае она может вызвать неадекватную реак­цию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения свое­го функционирования.

Соответствие требованиям законодательства.

Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирова­ние которого может привести к судебным и административ­ным санкциям против организации, что связано со значи­тельными материальными и моральными издержками.

Приведенные выше цели системы вознаграждения мо­гут вступать в определенное противоречие друг с другом (на­пример, контроль за издержками и привлечение квалифици­рованного персонала). Руководство организации должно най­ти оптимальное соотношение степеней решения этих задач (свое для каждой организации на каждом этапе ее развития). И момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладыва­ют на будущее прием новых сотрудников и сосредоточивают­ся на сокращении издержек на заработную плату.

Таким образом, основная цель вознаграждения – обес­печение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, тради­ции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряже­нии ресурсы. В связи с этим трудно дать универсальные рекомендации, как построить данную систему. Только руководство организации (иногда с использованием профессиональ­ной помощи) может определить, какие методы вознагражде­ния наиболее им подходят. Тем не менее, исследования пока­зали, что в организациях, действующих в условиях доста­точно стабильной внешней среды, более эффективны тради­ционные методы вознаграждения, в то время как в компани­ях, работающих в условиях высокой нестабильности и не­предсказуемости, успешнее функционируют нетрадиционные системы. Это утверждение справедливо и в отношении внут­ренних организационных структур: в жестких иерархичес­ких организациях эффективнее использовать традиционные; методы, а в организациях с быстро меняющейся или размытой структурой лучше работают нетрадиционные методы.

Практикой выработаны семь общих правил материально­го поощрения персонала, основанных на единстве матери­альных и моральных стимулов при доминировании матери­альных:

- системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику;

- системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат ра­боты;

- размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше);

- поощрение персонала важно организовать по таким по­казателям, которые воспринимаются каждым как правильные;

- системы поощрений должны формировать у работ­ников ощущение справедливости материальных вознаграж­дений;

- истемы поощрений должны способствовать повыше­нию заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками;

- работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Правила используют для конструирования системы материального поощрения работников. Очень важно определить, сколько раз (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, два или один раз в год) будет выплачиваться денежное вознаг­раждение, помимо зарплаты, и в каких размерах. Общая схема комбинирует оплату индивидуального труда с распределени­ем процента от прибыли между работниками в равных долях, заинтересовывая их в успехе общего дела. Такое сочетание закладывает материальные основы идентификации всех работников с целями организации.

Стимулирование труда эффективно, если органы управ­ления умеют добиваться и поддерживать тот уровень рабо­ты, за который платят. Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эту цель можно достигнуть только при системном подходе и стимулировании труда.

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5