Условия, способствующие переходу на использование бизнес – единиц.
Сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм. Для крупных компаний с середины 80-х доминирующим стал дивизиональный подход: по некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешло 95% из 500 крупнейших компаний США.
Причины, по которым произошел массовый исход крупных фирм из проверенной десятилетиями модели управления: растущая диверсификация бизнеса и трудности в управлении непохожими друг на друга или географически удаленными предприятиями из одного центра. В дивизиональных структурах часть или все «штабные» функции (финансовое управление, учет, планирование и т д) придаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач
Однако предоставление широких полномочий производственным подразделениям и их руководителям выдвинуло на первый план проблему: сочетание самостоятельности подразделений и их ответственности за общие для корпорации конечные результаты. Кроме того. Дивизиональный подход пораждает дублирование функций управления, что означает рост управленческого аппарата компании в целом. Здесь же возникает угроза неуправляемости, т.к в подразделениях возникает многоуровневая иерархия, потоки информации и управленческие решения движутся только по вертикали, а это затрудняет интеграцию разных сфер управленческой деятельности на ключевых направлениях.
Для российских компаний
необходим:
- высокий уровень корпоративной культуры, навыков и умения работать
- более сложное программно-техническое обеспечение,
- логистика
- информационные обмены
- система контроля
Большое значение приобретают финансовые структуры (помимо организационных), которые дают разбиение организации на основе других критериев – по центрам финансового учета. Это разбиение организации не по звеньям, которые выполняют определенные функции, а по звеньям, с которыми связано ведение учета, позволяет реализовать учетную политику, предназначенную для счета денег и, следовательно, для ведения всего бизнеса.
Для бизнес-организации главным является не выполнение каких-то видов деятельности, а зарабатывание прибыли. Следовательно, главным становится выделение центров, которые и будут ее зарабатывать. И организационная структура должна быть одним из способов достижения финансовых целей, стоящих перед компанией. В большинстве же российских компаний финансовая структура просто отсутствует.
Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе, чтобы во главе стояли компетентные менеджеры, подотчетные акционерам и высшему руководству компании. Один из вариантов – организация на основе дивизионов, или бизнес-единиц.
Рис: организация на основе бизнес-единиц
Чтобы ответить на вопрос, какая нужна организационная структура, необходимо вернуться к стратегии. Стратегия бизнес-единицы – это нечто реальное, она имеет дело с реальными людьми, которые предпринимают реальные действия. Что касается корпоративной стратегии – это набор каких-либо видов деятельности, где нет ни одного реального человека. Можно сказать, что бизнес-единица – это некая агломерация деятельности, под которую может быть поведена единая стратегия. Например: компания производит напитки (молоко, сок.) Почему? Да потому что упаковывают их на одном и том же оборудовании, которое принадлежит «Тетра Пак». Несмотря на то, что одна упаковка белая, а другая – желтая, с производственной точки зрения тут разницы практически никакой. Однако, если посмотреть на изнанку рынка, т е на конечного потребителя, то окажется, что динамика продажи молока и сока различная, каналы распределения – тоже (например, в ночных клубах молоко продают в минимальном количестве).в этой ситуации можно задать вопрос6 продукция относится к одной бизнес-единице или к разным? Все зависит от стратегии. Если мы говорим , что стратегия компании – производить данную продукцию и доминировать именно в вопросах производства, т к мы знаем, как произвести дешевле всех остальных, тогда это одна бизнес-единица. Компания является поставщиком продукции непосредственно потребителям, при этом какую-то часть продукции может произвести сама, и также хорошо чувствует, покупая подобные продукты у другой компании. В данном случае конкурентное преимущество заключается в том, что вы лучше чем другие, можете идентифицировать своих потребителей и донести до них ценность своей продукции – путем рекламы или другим способом. Такая компания может прийти к выводу, что это должно быть две бизнес-единицы. в данный момент происходит деволюция процесса принятия решений. То есть процесс принятия решений как бы растекается в те слои, в те уровни людей, где эти решения реально могут быть приняты. Люди начинают разделять между собой обязанности более четко. Хорошая, четкая стратегия позволяет выявить и решить организационные проблемы. Нельзя разработать стратегию (набор взаимосвязанных действий, который способен привести к достижению долгосрочного конкурентного преимущества, - это определение стратегии по М. Обермайеру) для подразделений, виды деятельности которых не соотносятся друг с другом.