Организационные стр-ры упр-ния. Этапы орг. Проектирования. Департаментализация. Механич. И органич. Типы орг-ций. Новое в типах орг- ций.
Орг.стр-ра упр-я-сов-ть уровней и звеньев упр.деят-ти в единстве с их функц-ми областями, распол-ми в строгой соподчиненности и обесп-ми взаимосвязь м/у управляющей и управляемой с-ми для эф-го достиж.целей.Ориен-на на устан-е четких взаимодействий м/у отд.подразд-ми с-мы упр-я, распределением м/у ними прав, обяз.и ответст-ти.Сущ-ет 2 осн.вида: линейная и функциональная структуры ( все остальные – подвиды этих двух).1. Лиин.стр-ра – сис-ма упр-ния с единоначалием на всех уровнях. Пр-п построения – верт.иерархия. Преим.: эф-ное исп-ние централ аппарата упр-я,повыш.контроль, централизация и координация управл действий и увязка интересов управл подразд-й.Недост.: повышение времени управл решений, малая инициатива на подчиненных уровнях упр-ния, задержка роста квалификации мен-ров.2. Лиин.-штабная стр-ра–лин.стр-ра,дополненная специф.подразд-ми по подготовке упр.реш-ий(не имеют нижестоящих уровней упр-ния, они не принимают решения, а делают анализ вариантов и последствий решений для конкретного рук-ля).Штабной аппарат: консультативный,обслуживающий, личный аппарат(секретари).Преим.: более глубокая и осмысленная подготовка упр.реш.;освобождение лин.мен-ров от чрезм.загрузки; возм-ть прив-я спец-тов и экспертов в опр областях. Недост.: недостаточно четкая ответств.,т.к.готовящий реш-е не участвует в его реал-и; тенденция к чрезмерной централизации; сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему реш-я. 3. Функц.стр-ра – баз.на подчин-ти по областям управл деят-ти. Каждый раб-к имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Преим.: эф-ть упр-ния вза счет выс.специализации перс-ла, централ контроль за стратег решениями, освобождение лин. Мен-ов от реш-я многих спец. вопросов и расширение их возм-ей по операт.упр-ю произ-вом; деференциация и делегирование текущих управл решений.Недост.:трудности координации подразделений, узкая специализация перс-а,огранич.возм-ть для разв-я мен-ров. 4. Дивизионая стр-ра – разделение орг-ции на Эл-ты и блоки по видам Т/У,группам показ-ей или географ регионам. П/п фактически функц-ет как сов-ть нескольких субпред-тий. Преим.: операт.реагир-е на изменение внеш условий, сближение стратег и текущих задач в произв структурах, ответ-ть в принятии реш-й, хор.усл.для роста генерал менеджеров,выс. степень координации в рамках одного дивизиона.Недост.:внутр конкуренция за рес-сы и за квалиф управл перс-л, сложность разделения расходов,трудность соглас-я интересов власти и стратег целей, различия в квалификации управл перс-ла в однотипных подразд-ях.5.Стр-ра единого стратег бизнеса- концентрация в произ структурах только линейных управл подразделений, необ-мых для обеспечения текущей произв деят-ти. 6. Матрич.стр-ра – создана на основании предыдущих двух. Для каждого управл подразделения вводится 2 рук-ля: один по произв профилю, второй – по функциональному. Преимущества: гибкое исп-ние огранич рес-сов, оперативность при адаптации к внеш условиям, высокий уровень квалификации менеджеров. Недостатки: сложность. Этапы орг.проектир-я
:1.осущ-е деления орг-ии по гориз-ли на шир.блоки,соотв-щие важ.напр-ям деят-ти орг-ии.2.устан-е соот-я полномочий разл.долж-тей.3.опред-е долж.обяз-тей и поруч-е их вып-я конкр.лицам.Департаментализация
-процесс деления орг-ции на отд.блоки,сектора,отделы,отделения.Наряду с организационными структурами управления выделяют структуры управления, различающиеся характером и содержанием управленческой деятельности. Так, в частности, в некоторых организациях и учреждениях функционирует механическая стр-ра
управления, при которой управленческое воздействие на подчиненных сотрудников осуществляется традиционно-бюрократическими методами, а инновационные приемы управленческой деятельности и изменения в окружающей среде в расчет не принимаются. Совершенно иной характер имеет адаптивная стр-рауправления, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все инновационные приемы управленческой деятельности. Новое в типах организации.
В последней четверти XX века человечество вступило в новую стадию своего развития - стадию построения информационного общества. Зародившееся еще в 20-е гг. в недрах индустриального общества, оно дало свои первые ростки в 40-е гг., а в 50-е гг. стали говорить о наступлении информационной экономики и превращении информации в важнейший товар. В 60-е гг. появились предсказания о превращении индустриального общества в информационное. В начале 80-х гг. наиболее развитые страны уже поднялись на его первую ступень. Согласно типологии цивилизаций А. Тофлера, данной им в «Третьей волне», происходящей на наших глазах социотехнологической революцией, является информационно-компьютерная революция, соответствующим ей типом цивилизации - информационное общество. При формировании нового общества претерпевают радикальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура. Меняются не только формы, но содержание деятельности. В данном контексте важно понять те новые требования, которые предъявляет информационное общество к проектированию организации, к объединению или разделению работ в ней. Если в доинформационном обществе действует принцип «каждый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели все», то информационном обществе действует принцип: «каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими».С начала 80-х гг. в развитых странах деловая среда под влиянием информационного общества претерпела значительные изменения. Следующие факторы определяют уровень «информационности» внеорганизационного окружения: любой индивид или организованная группа могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации; любой индивид или организованная группа умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем: любой индивид, организованная группа и общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства воспроизводства требуемой информации. Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоративные) ! Одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения требованиях потребителя и еще более качественно удовлетворять потребности последнего. Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями на рынке. Конкретный рынок, в дополнение к конкретному потребителю, стал во многом определять структуру организации. В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в «информационной» среде. Ниже будут описаны организации такого рода: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.